IPB

 
 
>

Кайдзен по-российски

 
 Trollz0r
сообщение 13.09.2020, 21:24
Сообщение #1


Почти Игроман
*********

Группа: Участник
Сообщений: 555
Регистрация: 28.05.2010
Из: Кайфовая республика, Атдушинский район
Пользователь №: 13942



Наткнулся на фееричную статью, которая вызвала у меня бугypт своей наглой тупизной. Не могу не поделиться.

https://web.archive.org/web/20131112015407/....ru/5S_vzrt.php

Цитата
Внедрение системы 5S

В статье, опубликованной в журнале "Производство Электроники", №5 за 2011 год, представлен опыт ВЗРТ по внедрению системы 5S, нацеленной на поддержание порядка в цехах и на рабочих местах и способствующей эффективной организации производственного процесса.

Зорин Сергей, ВЗРТ, 2011 год

Пару лет назад, когда я работал в Ассоциации производителей электроники, разыскивая для неё интересные проекты, я наткнулся на презентацию, которая стала главным проектом 2010 года для моего собственного завода и полностью изменила его облик.

В презентации, подготовленной американской ассоциацией NTMA и посвященной внедрению системы 5S, а точнее её модификации – 5S+1, были фотографии американских механических производств. Они иллюстрировали тезис о том, что во многих цехах царят беспорядок, грязь и хаос, и что предприятиям жизненно необходим инструмент для модернизации и улучшения облика. Эти фотографии стали настоящим откровением для меня. Американские предприятия в моём воображении всегда были образцом порядка и чистоты. Я бывал на десятках российских заводов – старых и новых, больших и маленьких. Я сравнивал их старые станки, запутанные процессы и советскую, по своему духу, бюрократическую систему с тем, что неоднократно видел на заводах в Китае – новейшее оборудование, отточенный менеджмент, сумасшедшая эффективность. И наивно предполагал, что в Америке заводы похожи на нечто фантастическое – светлые и почти безлюдные цеха, оборудованные по последнему слову техники, где несколько высоколобых операторов следят за картинками на мониторах.

В реальности всё оказалось прозаичней. Американские цеха не сильно отличались от большинства российских. Их руководители сталкиваются с теми же проблемами, что и наши. А, следовательно, проблема не в ресурсах и не в пресловутом менталитете, но скорее в воле и настойчивости руководства. Я понял, что нет смысла ждать лучших времен. Старое оборудование, постоянный дефицит денег и загруженность всех и вся не могут служить оправданием для бездействия. Поэтому на очередном собрании руководства нашего завода мы решили запускать проект 5S без промедления.

Приступаем.

Для начала было необходимо завершить антикризисную реорганизацию: сделать несколько кадровых перестановок, сформировать новую структуру предприятия. Это заняло несколько месяцев, и уже в мае 2010 г. мы дали старт проекту. Первый месяц ушел на то, чтобы приучить руководителей к мысли, что внедрение 5S – это неизбежность. На еженедельных совещаниях руководства мы постепенно двигались от деклараций к обсуждению конкретных параметров проекта. Позаимствовав из учебников пятиуровневую систему оценки программы 5S, мы решили двигаться планомерно и не спеша закреплять каждый уровень, начиная с самого нижнего.

Первой задачей стало распределение зон ответственности руководства. Поступили просто: взяли план завода и закрасили его разноцветными маркерами, по принципу: каждому руководителю – свой цвет. Незакрашенными остались только законсервированные помещения и раздевалки. В тот момент просто не придумали, кому их поручить, и решили отложить этот вопрос «на потом». (Сейчас уже ясно, что это было ошибкой, поскольку к порядку в раздевалках пришлось возвращаться ещё не раз). Каждый руководитель составил схему своей территории и назначил ответственных за рабочие места. На стендах в цехах появились подробные графики уборки и листовки с требованиями новой системы.

Прежде чем приступить к аудиту рабочих мест, мы предоставили руководителям две недели на наведение порядка, и это не было пустой тратой времени. Каждый день я обходил завод и общался с людьми, объясняя, куда нужно деть неиспользуемый станок, мешок с мусором или пустую коробку, и как должны храниться материалы и готовая продукция. Вопросов было много, некоторые из них требовали вдумчивого анализа, но самое важное, и приятное, что все проблемы, даже самые неоднозначные, довольно быстро находили решение в рамках стандартов 5S.

Для аудита нам нужен был опросник – контрольный лист. Его первый вариант был простым переводом анкеты NTMA, он содержал оценку по 40 параметрам. По каждому пункту надо было поставить оценки от 0 до 5, причем были доступны оценки 3,5 и 4,5. Простые подсчеты показали, что для заполнения подобного листа, придется открыть новую штатную единицу, что нереально. Поэтому пункты укрупнили, объединив дублирующие и отказавшись от всего несущественного. Текст вопросов упростили, стараясь избежать любых неоднозначных толкований. Саму анкету разделили на две части – одна касается общих зон, вторая относится непосредственно к рабочему месту. В первой части осталось 6 вопросов, во второй – 10. От шестого «S» – Safety в названии решили отказаться. Нам показалось, что новые модификации – 6S и даже 7S – это чисто маркетинговые уловки. Но в самой анкете, положения по безопасности мы сохранили.
Переходим к практике

В июле 2010 г. провели пробный аудит – собрали всех руководителей и обошли вместе весь завод. Обход занял полдня, мы старались осмотреть совершенно разные по типу рабочие места, чтобы научить руководителей лучше понимать смысл требований. Надо сказать, что разброс оценок был очень большим. Служба безопасности завода ожидаемо получила все пятерки, а на складе и в цехе литья пришлось выслушать претензии, что требования невыполнимы, двойки-тройки незаслуженны, а беспорядок вызван особенностями технологии.

Пробный обход выявил и новые недостатки системы. Даже шестнадцать вопросов, как оказалось, отнимают слишком много времени, а сама система баллов требует уточнения: за что ставить «два», а за что – «три» – не вполне очевидно. Тогда мы еще раз сократили анкету, оставив только 11 вопросов и добавив листок фиксации замечаний. Для того чтобы собрать все данные воедино, написали положение по 5S. В его первой части описали основные принципы системы, окончательно зафиксировав на бумаге результаты двухмесячных обсуждений. Во второй части привели методику оценивания, обязанности персонала и описание системы оценок. Положение получилось великолепным, но заняло шесть страниц, что означало, что никто и никогда его не прочитает. С трудом сократили до трех – получилось приемлемо, но до сих пор нет уверенности, что кто-то читал его полностью.

Следующей проблемой стала мотивация персонала на выполнение требований системы. И хотя работники взялись за это с энтузиазмом, было очевидно, что без понятных стимулов система долго не просуществует. Надо было вводить премии, чему было два препятствия. Во-первых, завод в то время испытывал серьезные материальные трудности, а во-вторых, не получалось придумать простой и универсальной формулы премирования для всех работников.

Первую проблему решили довольно легко, введя премии с октября 2010 г., и включив их в годовой пакет повышения зарплат. Со второй проблемой все оказалось сложнее, и уже в январе следующего года премии пришлось отменить. Поначалу они начислялись только работникам, имеющим высокую (от 4,6 баллов) среднемесячную оценку за свое рабочее место, но поскольку сама оценка довольно субъективна, появились обвинения в предвзятости. Плюс к этому было очень сложно оценить вклад отдельного сотрудника в поддержание порядка на местах со сменной работой. Например в цехе литья пластмасс работа идет круглосуточно и нет жесткого закрепления станков за конкретным оператором или наладчиком.

Как ни странно, отмена премий была поддержана многими руководителями. Их основным доводом было то, что поддержание порядка является обязанностью работника, закрепленной в трудовом договоре и должностных инструкциях, и следовательно, это не должно оплачиваться дополнительно. Летом 2011 г., несмотря на отсутствие консенсуса, на заводе, по моему настоянию, было снова введено премирование, хотя и в гораздо меньшем размере. Если раньше за максимальные оценки работнику полагалось 500 руб., то сейчас – не более 100. Это скорее символическая сумма, однако она решает задачу принципиального сохранения и отработки самой системы премирования. Думаю, что мы найдем оптимальную формулу в течение года и затем снова повысим премиальный фонд.

Отливаем в граните

Положение о 5S было принято в июле 2010 г., и тогда же начались регулярные проверки цехов и рабочих мест. Через месяц, когда процесс вошел в ритм, еще раз скорректировали правила – теперь руководители подразделений проводят сплошной аудит на своих участках раз в две недели, а директор по качеству делает выборочный контроль по всему заводу раз в месяц, подтверждая или корректируя локальные отчеты. Результаты аудита вывешиваются на информационных стендах и рассылаются по электронной почте всем руководителям подразделений.

Уже через несколько месяцев работы системы облик завода поменялся кардинально. Несмотря на то, что объем инвестиций остался на прежнем уровне, простыми операционными усилиями удалось навести порядок в цехах и на рабочих местах. Помимо этого внедрение системы 5S позволило упорядочить и упростить производственную логистику. В ходе аудитов были выявлены и решены многие застарелые проблемы оснащения рабочих мест, например, недостаточное освещение, нехватка инструментов, проблема размещения личных вещей.

Были и неожиданные изменения. В четвертом «S» – стандартизации, мы записали, что места хранения материалов, оснастки, инструмента, средств измерений и других объектов должны быть идентифицированы. Персонал воспринял это буквально, и на всех рабочих столах появились наклейки: «монитор», «телефон», «калькулятор». В каждом кабинете появились таблички со схемами расстановки мебели. Когда это увидела моя четырнадцатилетняя дочь, она улыбнулась: «Здесь поработал Капитан Очевидность».

Прошло больше года со старта системы, и уже можно уверенно сказать, что мы добились неплохих результатов с минимальными затратами сил и ресурсов. Однако, думаю, что если всё оставить как есть, то результат постепенно сойдет на нет. Для того чтобы поддерживать и развивать любой процесс, надо регулярно вводить в него возмущения. В роли такого «возмущения» мы решили ввести на заводе «Неделю качества». Будем проводить её не очень часто – два раза в год, полностью посвящая один-два дня системе 5S. Обсудим результаты и предложения по её улучшению, проведем совместный аудит цехов руководством, и обязательно наградим отличников. Главное – максимально растормошить людей, вовлечь их в процесс, тогда запала должно хватить на следующие полгода.

В этом году наша компания выросла – появилась вторая производственная площадка – завод «Арсенал» в Александрове. Сейчас идет этап реформирования, становления новой команды. Но как только работа стабилизируется, мы обязательно приступим к внедрению системы 5S на «Арсенале». В этом есть смысл.

Думаю, читатель уже понял, что это предприятие вскоре развалилось: https://ru.wikipedia.org/wiki/Вязниковский_...тронной_техники


Морали из басни я не выведу, но призываю форумчан делиться историями внедрения идеи улучшения.
Перейти в начало страницы
 
 
 helter
сообщение 14.09.2020, 09:40
Сообщение #2


Почти Игроман
*********

Группа: Участник
Сообщений: 720
Регистрация: 01.06.2007
Пользователь №: 6371



Мораль ясна каждому кто работал на крупном предприятии с советскими корнями и наблюдал как растет число должностей типа "директор по эффективности развития"
На япе была тема "как обанкротить завод за полгода", уволили старых мастеров со стажем больше 40 лет "нам нужны молодые лица", повыкидывали "старые грязные железяки" со склада. Потом встал один станок размером с автобус - и оказалось что чинить его умели только те мастера а запчасти новые заказывать с Германии
https://www.yaplakal.com/forum7/topic1483279.html

Сообщение отредактировал helter - 14.09.2020, 09:48
Перейти в начало страницы
 
 
 Mechanical
сообщение 14.09.2020, 19:56
Сообщение #3


Почти Игроман
*********

Группа: Участник
Сообщений: 655
Регистрация: 08.02.2010
Из: РФ. Нижний Новгород.
Пользователь №: 13669



Статью из топика не читал полностью. Плохо написана наверное...
У меня на заводе я что-то видел про 5С на доске объявлений в контексте очередной "порки" очередного *** или нескольких.
Больше по этому поводу сказать нечего. Ну разве что может быть скажу, что цеха и отделы могут сильно отличаться между собой хоть и принадлежат одному заводу. Есть вылизанные с многомиллионными станками и крутой оснасткой идеально расставленной в специальных стелажах. А есть обычная зеленая посредственность, хотя внутри даже такого как бы хаоса имеется свой порядок, но это нужно особый опытный взгляд иметь на подобное "убранство".
Короче, давно все должны уяснить, что всё зависит от хозяина конкретного места. Это начинается с вашего рабочего стола, кухни, туалета, подъезда и т.д. заканчивая страной в целом. За квартиру отвечает вы. За подъезды жильцы и управляющая компания либо её аналог. За ВУЗ отвечает ректор. За работу моего цеха отвечает его начальник. За рейс автобуса 51 которым я добираюсь до работы отвечает руководитель того филиала автотранспортного предприятия к какому он относится. Если любое из этих звеньев предсталяет из себя слабое , нерешительное и безмозглое нечто, то будет плохо людям связанным с этим звеном.
Я раньше жил в городке с населением 60 тысяч примерно. Многое там отдавало советской разрухой. Школы, техникумы и институт вызывали фейспалм, но среди них был один техникум хозяин которого был красавчик в том плане, что очень хозяйственный, предприимчивый, пробивной ...
Он и деньги на ремонт хороший выбил и внутри среди учителей и студентов создал хорошую атмосферу, которая так и подталкивала к работе и учебе. У него на территории техникума студенты высаживали зелень (не коноплю) в специально отведенных местах. Потом её собирали и на кухню свою отдавали. Там готовили отличную еду. Своё со своей грядки - классно, экологически чисто, вкусно и закупать не надо.

Сообщение отредактировал OlegatoR - 14.09.2020, 23:15
Перейти в начало страницы
 
 
 
 

 
2 чел. читают эту тему (гостей: 2, скрытых пользователей: 0)
Пользователей: 0

 

Текстовая версия Сейчас: 20.09.2020, 14:26